第一步，搭建總體框架

　　第二步，發(fā)展戰(zhàn)略梳理

　　以和君戰(zhàn)略咨詢的“產業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢、創(chuàng)新為魂、金融為器”十六字訣做指導思想，采取資料收集、訪談、問卷和內部討論等方式，全面了解企業(yè)的管理現狀，分析企業(yè)面臨的內外部環(huán)境，盤點優(yōu)勢資源，梳理發(fā)展戰(zhàn)略，找準發(fā)展定位，清晰成長路徑。

　　第三步，規(guī)范法人治理結構

　　依據企業(yè)法、現代企業(yè)管理制度和政府相關部門的監(jiān)管要求等，規(guī)范企業(yè)的法人治理結構，合理劃分董事會、監(jiān)事會及經營班子的權責，可根據需要設立戰(zhàn)略與投資委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會、風險控制委員會、預算委員會、專家委員會等專項委員會，充分發(fā)揮董事會的決策作用、經理層的經營管理作用和監(jiān)事會的監(jiān)督作用，大家各司其職、協同作戰(zhàn);在國有企業(yè)，還需充分發(fā)揮黨組織的領導作用。

　　第四步，選擇管控模式

　　根據企業(yè)的戰(zhàn)略定位、集分權要求、管理成熟度、資源共享程度、多種經營化程度、業(yè)務的國際化程度、業(yè)務領域與總部的關聯性程度、業(yè)務經營的重點、日常生產經營管理事務的比重等因素，選擇財務型管控、戰(zhàn)略型管控、操作型管控模式中的某一種或某幾種組合。

　　第五步，設計管控鏈條

　　企業(yè)一般需從戰(zhàn)略管理、投資管理、融資管理、經營管理、財務管理、人力資源管理、審計監(jiān)察管理、IT管理等主要職能著手，來設計管控鏈條。其中董事會負責總部的重大決策、經營計劃、工作計劃、業(yè)績評價、高管績效考核、高管述職、經營管理會和員工激勵等，將不同的業(yè)務板塊分給下屬企業(yè)，執(zhí)行總部決策;經營層負責戰(zhàn)略、投資、融資、經營、財務、HR、監(jiān)察和IT等職能;監(jiān)事會履行受理投訴和舉報的監(jiān)察職責以及稽查、審計和風險預警等職責。

　　第六步，優(yōu)化組織機構，界定部門職能

　　在選擇好管控模式和設計管控鏈條的基礎上，按經營價值鏈、行業(yè)屬性、產品組合、消費群體性質、地域屬性等因素，基于精干高效、權責利對等、有效管理幅度、靈活性、客戶導向、執(zhí)行和監(jiān)督分設、專業(yè)分工和協作、管理明確等原則，優(yōu)化組織機構，將資源與各部門、下屬企業(yè)的優(yōu)勢和能力匹配起來，實行歸口管理，以充分挖掘內外部各種資源，發(fā)揮最大效應，形成企業(yè)在資源、人才、資金、技術等市場競爭上的整體優(yōu)勢。

　　第七步，劃分管控界面，明確權限配置

　　“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”是企業(yè)成功運作的基本經驗。關鍵權力集中在總部和關鍵領導人手中，加強戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量，對企業(yè)經營活動進行總體控制，統籌安排企業(yè)的核心資源;在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟的考慮放權，應將與業(yè)務經營活動有關的權力下放到各業(yè)務經營單位;對于授權給什么人，這個人具體擁有什么權力，操作范圍有多大，流程是什么樣的，都應做到有章可循;對于權力的使用要有制衡機制加以約束，既要防止權力過度集中，又要杜絕放權后權力的濫用和失控。

　　第八步，形成管控機制

　　在上述基礎上，形成企業(yè)明確、清晰的管控機制，嚴格執(zhí)行。如可通過集團總部年度工作會議(討論總部年度工作總結和明年工作計劃草案，向董事會匯報)、季度述職規(guī)定(下屬企業(yè)董事長、總經理、財務委派人員、審計委派人員每季末向總部總裁述職)、下屬企業(yè)調研(除正常的管理稽核以外，總部總裁可不定期或定期組織專人或專門工作小組到各子公司調研，實地了解一線工作情況和總部布置工作的執(zhí)行落實情況)、總部總裁辦公會(處理總部內部日常事務，每月1次)、主要議題(下屬企業(yè)及委派人員匯報本月工作，總部本月運行情況和出現問題通報研討，子公司間工作協調，總部下月計劃研討下達等)、書面報告制度(下屬企業(yè)每月根據總部制度規(guī)定，向總部上報各類報表和報告)等議事機制，做好管控。

　　第九步，完善制度流程

　　企業(yè)管控意圖的實現需要組織——責權——流程三位一體的管理體系來支撐，重點制定好集團總部管理制度、戰(zhàn)略投資管控制度、財務管控制度、經營管控制度、人力資源管控制度、IT管控制度和審計監(jiān)察管控制度等內容，最后形成完整的制度手冊和標準化的流程圖、表單等，以順暢實現管控。

　　第十步，實施原則建議

　　“行百里者半九十”，再好的規(guī)劃和制度，如果不去實施，只能是紙上談兵。構建好企業(yè)的組織管控體系后，企業(yè)的領導層和各級管理者必須堅定信心，在控制管理成本的基礎上，以企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略為前提，緊密結合戰(zhàn)略規(guī)劃，根據企業(yè)發(fā)展階段逐步實施、穩(wěn)步推進、持續(xù)改進。在具體實施上，要健全集團總部和下屬企業(yè)的組織架構，完善組織的管理職能，保證相關管理人員到位;明確各組織及管理人員的權責，對各級管理人員適當授權或放權，提高決策的效率;落實各項管控機制的實施，激活企業(yè)的管理;嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度和流程，堅持按制度與流程辦事，避免不規(guī)范行為;加強管理層級間、子企業(yè)間和部門間的協作溝通，共同推進問題的解決，共同推進各項工作的開展。從而加強企業(yè)的組織管控，降低各種風險，提升整體運營效率，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。